Definisjonen på subkultur i en bedrift kan beskrives på følgende måte, en begrenset kulturell gruppe som lever sammen som et identifiserbart segment innenfor et større, og mer komplekst samfunn. På godt norsk, deler av organisasjonen som lever på «sidelinjen», med egen «kultur» og egne «regler».
Men hvorfor kan subkulturer være direkte farlige i bedrifter?
Det farlige er at når det at de oppstår subkulturer, og en «vi» og «de andre» holdning innad i organisasjonen. Dette er et vanlig problem i organisasjoner med mange avdelinger eller med høy spesialiseringsgrad, samt i selskap som drives av lidenskap og konkurranse. Faktisk ser vi det ganske ofte også politiske partier.
Det jeg ser på som det aller farligste i en kultur hvor subkulturer får vokse frem er at medlemmene i gruppen, eller gruppene har en tendens til å overvurdere gruppens makt og moral. Det kan medføre at eksempelvis overtramp og dårlig resultatet for leve i lange før det blir tatt tak i. Med andre ord et uangripelig «fort» som alltid, og kategorisk vil unngå angrep.
Man utvikler en felles illusjon om å være usårbar for kritikk, man rettferdiggjør sine handlinger for seg selv og andre gjennom kollektiv rasjonalisering. Altså, vi innad i gruppen beskytter hverandre og driver etter vår egen moral og unngår å kommunisere «virkelighet», det er direkte farlig og på sikt selvutslettende.
Historisk er jo at den subkulturelle fødselen et alternativt til det etablerte, noe og noen som skulle utfordre og provosere. Overført til ledelse og Norske selskap blir det en kultur som oppstår når organisasjonskulturer er i utakt.
Det er viktig å påpeke at organisasjonslitteraturen og min erfaring er full av eksempler som viser at organisasjoner og selskaper, et moderne ord er prestasjonsgrupper kan ha mange ulike kulturer som eksiterer og utvikles side ved side i organisasjonen.
Det trenger ikke å være negativt, altså være en positive subkulturer. Da kan det være mer hensiktsmessig å betrakte organisasjonskultur som en blanding av forskjellige subkulturer enn å betrakte kultur i organisasjoner som en entydig helhet. Det som er farlig er når subkulturer beveger seg helt bort og får egne regler og mål. Altså, – vi og ikke oss!
Subkulturer lever sitt liv mer eller mindre selvstendig fra organisasjonens overordnede formål. De oppstår gjerne rundt felles historie, utdannelse, yrke og arbeidsoppgaver.
Subkulturer betraktes ofte som motkulturer, og som baser for motstand mot å innordne seg ledelse og virksomhetens overordnede mål. Dette er imidlertid bare en del av historien. Subkulturer kan også gi kraftfull støtte til organisasjonens formål når deres egne verdier og normer tilsier det.
Men den aller største faren er at man ikke får eierskap eller greier å gjennomføre strategien. Strategi betyr å velge bort noe godt til fordel for noe bedre. Men dette krever at man vet hvor man skal. Verdens beste ishockey spiller, Wayne Gretzky ble en gang spurt om hvorfor han scoret så mange mål. Han svarte: man må bevege seg dit hvor pucken kommer til å være, ikke hvor den er. Tenk på NOKIA.
Interessen for organisasjonskultur, og hvordan og hvorfor subkulturer var et hinder oppsto for alvor på 1980-tallet etter at man i 1970-årene så at Japan holdt på å utkonkurrere Vestens vareproduksjon. Det ble stilt spørsmål ved Japan sin suksess siden kunnskapsnivået i Vesten og Japan ble ansett som like høyt. Dette førte til at forskningen omkring lederutvikling på 1980-tallet rettet fokus mot kultur, serviceledelse og misjonerende ledere.
Et av de viktigste funnene var at kulturen gjennomsyret alt, det var ikke rom for subkulturelle bevegelser. Som et resultat av at dette ble også forståelsen av ledelse forandret
Ofte fører subkulturell utfordringer til at bedrifter blir siker, eller helt fraværende i innovasjon. Hvem er ansvarlig når selskap lar subkulturer utvikles og blomstre, og kan det også være fordeler? menneskefokus, og den virkelige rollen til den daglige lederen var å administrere kulturen Organisatoriske innovasjonshindre ligger på toppledernes bord og krever engasjement for å fjerne hindrene. Å vente er ingen opsjon selv om ting tar tid.
Det er skrevet mange gode bøker, nett innlegg og artikler om hvordan man kan gå frem for å etablere en felles forståelse av dagens kultur og definere en ønsket fremtidig kultur. Mange mener mye, og det er svært mange teoretiske modeller.
Dette vil ikke jeg gå inn på her – mitt budskap i denne sammenheng er å være observant på at et endringsbehov av kulturell art, bør handle om et fåtall endringer i adferd, dersom man skal lykkes.
Hvis ikke; så er kulturen sterkere enn strategien og resultatene lar vente på seg. Nok en gang handler dette om fokus, for alle og det er vanskelig med subkulturelle lag som sitter på sidelinjen til de øvrige – å velge et fåtall fokusområder og terpe på disse. Kulturbevisst ledelse er alltid viktig. Da er faren for å snuble i subkulturenes historiske røtter spesielt stor.
En kultur kan ikke vedtas – involvering og forankring hos alle er avgjørende!
Bjørn Wiik, februar 2019.
