Ja, jeg vet det kan være vanskelig for en godt middelaldrene mann å innse, men jeg skal aldri glemme at de suksessfulle menneske har vegret seg mot å adlyde ordre, og har gjort opprør mot det bestående til alle tider. Den andre fellesnevneren alle fremgangsrike sjefer og ledere ser ut til å ha til felles, er at de har hatt det såpass morsomt langs karriereveien at de ville gjort det samme om igjen, – uten å få betalt, tenk på det!
Det handler rett og slett om vilje og mot til å gå egne veier. Vi vet at unge mennesker gjerne går sine egne veier, ofte lenge før A4-verden oppfatter det. Vi vet også at de fleste blir mindre rebeller med årene, og når 50 årene kommer blir oftest de mest rebell konservative og forsiktige. Hvorfor er det sånn, og hvorfor er en del av oss som blir rebeller og «barnslige» hele livet, eller i alle fall ønsker å være rebeller hele livet?
Definisjonen er velkjent, en rebell er fullstendig «umulig»; stiller spørsmål ved det meste, kommer alltid med innspill på hvordan man burde gjøre ting annerledes og er som oftest fullstendig blottet for autoritetsrespekt. Flere enn én gang tar de initiativ uten å forankre tillatelse, og viser liten forståelse for våre etablerte regler, rutiner og tradisjoner.
«Det er lettere å stagge ti ville hester enn å få en dau gamp til å springe». Vil vi driver et selskap som måtte bevege seg fort, ta risiko, tenke innovasjon i alt vi gjøre og konstant utvikle og endre oss i takt med at verden rundt oss slik verden har endret seg er det alltid behov og plass for minst en rebell, gjerne flere.
Jeg opplever og ser stadig at medlemmene i ledergrupper ligner mistenkelig på hverandre i flere større norske bedrifter. Noen lider av kloningssyndromet der man rekrutterer flere av samme bakgrunn som seg selv istedenfor å tenke over hva bedriften faktisk trenger på sikt. Flere kan vinne på å tenke utradisjonelt og ansette flere rebeller, det gir utviklende synergier.
Noen forveksler rebellene med «sytepavene», men forskjellen er stor. Mens rebellenes kritikk følges opp av forslag til løsning, er sytepavene glade i å klage, men har få intensjoner om å bidra til forbedringer. Mens rebellene motiveres av å utvikle og forbedre, fokuserer sytepavene på «alt som var bedre før». Og mens rebellene går rett til kilden når det er et problem, trives sytepavene best med å klage rundt kaffemaskinen med likesinnede.
Rebeller tenker at det er lettere å få tilgivelse enn tillatelse. De er kjent for å få ting gjort, finne originale løsninger og skape resultater. De blir av mange ledere sett på som utrolig irriterende typer og av andre som fullstendig uunnværlige for vekst og innovasjon.
Bedrifter i alle størrelser bør i sine ledergrupper ha et mangfold av kjønn, alder, utdanning, jobberfaring og ulike personlige kvaliteter slik at man kan få en konstruktiv meningsutveksling. Det verste som kan skje med en ledergruppe, er at den blir konform og at ingen har motforestillinger. Ledere må våge å tenke egne tanker og stå på egne ben. Det er nøkkelen til suksess. I norske bedrifter ser man for mye av det motsatte, og det er alt for få med livets skole, altså med partiske «briller» med erfaring.
«Sånn har vi alltid gjort det og så sånn skal vi fortsette å gjøre det» er en holdning som preger mange arbeidsplasser. Om ting fungerer bra og trivsel, vekst og fremgang preger bedriften, er ikke dette nødvendigvis noen dum strategi. Det er når det ikke fungerer så godt lenger at man bør revurdere hvordan man gjør ting. Når medarbeiderne begynner å mistrives, kundene forsvinner og resultatene går nedover hjelper det sjelden å gjøre mye mer av det samme.
Man får aldri mangfold uten å ha en stor spredning i personlighetstyper som er kognitivt og temperaments messig forskjellige.
Steven Sasson var en ung ingeniør som jobbet i Kodak midt på 70-tallet. Det sies at det var han som fant opp verdens første digitale kamera. Han gikk rundt til alle toppsjefene i Kodak og presenterte sin nye oppfinnelse, men siden Kodak tjente så mye penger på salg av filmruller og hadde svimlende 90 prosent markedsandel i fotomarkedet, valgte sjefene å sende den unge ingeniøren på dør. De avskrev digitale kameraer som en latterlig idé. Aldri undervurder en innovativ rebell. For yngre lesere sjekk opp Kodak på nettet.
Vi lever i en utrolig spennende tid, med enorme endringer. Ny teknologi, globalisering, og nye spilleregler skaper et arbeidsliv der fleksibilitet, evne til raske beslutninger og nytenkning er gull.
I fremtiden vil vi få ansatte ikke lenger automatisk følger sin overordnede, men stiller flere kritiske spørsmål enn tidligere. Fremtidens leder må kunne skape mening i arbeidet og ha et tydelig verdisett medarbeidere kan identifisere seg med. Dette gir inspirasjon og personlig autoritet i lederskapet. Ledere trenger å utvikle seg som sparringpartner og fasilitator. På den måten stimulerer leder medarbeidere til selvstendig tenking , til større ansvar og styrker deres endringskapasitet.
Alt for mange bedrifter i dag lever etter innarbeidede rutiner og baserer hverdagen på «slik har vi alltid gjort det.» Det fungerer ikke om man skal henge med i svingene. Vi står overfor en utvikling, og den blir mer kompleks og turbulent. Her kommer rebellene inn, de vil styrke bedriftene i fremtiden og vare balansen mellom det etablerte og det innovative, dog med litt høy risiko.
Bjørn Wiik, evig senior rebell til the end, mai 2019.
